Seria McKinsey&Company – GHID DE ACTIUNE pentru companii in vreme de pandemie
Episodul 2.1 – Leadearship-ul pe timp de criza
Pandemia coronavirusului testeaza liderii companiilor si organizatiilor din fiecare sector din intreaga lume. Consecintele sale pot dura mai mult si pot prezenta dificultati mai mari decat oricine anticipeaza. Incertitudinea prelungita este cu atat mai mult un motiv pentru ca liderii sa imbratiseze practicile descrise in acest articol. Cei care fac acest lucru vor ajuta la stabilirea sau consolidarea comportamentelor si a valorilor care pot sustine organizatiile si comunitatile lor in timpul acestei crize, oricat de mult ar continua, si le vor pregati bine pentru urmatoarea provocare pe scara larga.
Recunoasterea starii de criza in care se afla compania este primul lucru pe care liderii trebuie sa il faca. Este un pas dificil, mai ales in timpul aparitiei crizelor care nu vin brusc, ci cresc din circumstante familiare care le mascheaza natura. Exemple de astfel de crize includ focarul SARS din 2002-2003 si acum pandemia coronavirusului. Incercarea de a preconiza modul cum va evolua criza in curs de dezvoltare lenta, cere liderilor sa depaseasca prejudecatile de normalitate.
Abia in acel moment de recunoastere, liderii se pot mobiliza spre a raspunde. Insa nu o pot face urmand protocoale uzuale pentru situatii de urgenta, ci cel mai probabil actiunile lor vor fi improvizate. Ar putea sa acopere o gama larga de actiuni, nu sa opereze doar miscari temporare (precum instituirea de politici de lucru de la domiciliu). Ar putea opera ajustari la practicile comerciale in desfasurare cu efecte benefice chiar si dupa trecerea crizei. In timpul unei crize, liderilor nu le trebuie un plan de raspuns predefinit, ci comportamente si mentalitati care sa ii impiedice sa reactioneze prea mult la evolutia de ieri si sa-i ajute sa priveasca inainte.
Organizarea pentru a raspunde crizelor: reteaua de echipe
In timpul unei crize, liderii trebuie sa renunte la convingerea ca un raspuns de sus in jos va genera stabilitate. Dar in crize caracterizate de incertitudine, liderii se confrunta cu probleme care nu sunt cunoscute si sunt slab intelese. Un grup mic de directori la cel mai inalt nivel al unei organizatii nu poate colecta informatii sau lua decizii suficient de rapide pentru a raspunde eficient.
Liderii isi pot mobiliza mai bine organizatiile, stabilind prioritati clare pentru raspuns si imputernicindu-i pe altii sa descopere si sa implementeze solutii care servesc respectivele prioritati.
Pentru a promova rezolvarea rapida a problemelor si executia in conditii de stres ridicat si haotic, liderii pot organiza o retea de echipe. Desi reteaua de echipe este o constructie cunoscuta, este demn de subliniat, deoarece relativ putine companii au experienta in implementarea uneia. O retea de echipe consta intr-un „ansamblu de grupuri extrem de adaptabil, care sunt unite printr-un scop comun si lucreaza impreuna in acelasi mod in care colaboreaza (expune) indivizii dintr-o singura echipa”.[i]
Liderii ar trebui sa favorizeze colaborarea si transparenta in reteaua de echipe. Un mod in care fac acest lucru este prin distribuirea autoritatii si schimbul de informatii: cu alte cuvinte, demonstrarea modului in care echipele ar trebui sa functioneze. In situatii de criza, instinctul unui lider ar putea fi consolidarea autoritatii decizionale si controlul informatiilor, oferindu-le pe o baza strict necesara. Facand opusul va incuraja echipele sa isi urmeze exemplul.
O alta parte cruciala a rolului liderului, in special in mediul emotional, tensionat, care caracterizeaza o criza, este promovarea sigurantei psihologice, astfel incat oamenii sa poata discuta in mod deschis idei, intrebari si preocupari, fara teama de repercusiuni. Acest lucru permite retelei de echipe sa inteleaga situatia si cum sa o rezolvi, printr-o dezbatere sanatoasa.
Cresterea liderilor in timpul unei crize: valoarea „calmului deliberat” si a „optimismului delimitat”
Top managerii trebuie, de asemenea, sa-i imputerniceasca pe ceilalti sa directioneze multe aspecte ale raspunsului organizatiei la criza. O functie importanta a conducatorilor superiori este de a stabili rapid o arhitectura pentru luarea deciziilor, astfel incat responsabilitatea sa fie clara si deciziile sa fie luate de persoane adecvate la diferite niveluri.
Acestia trebuie sa se asigure, de asemenea, ca imputernicesc oamenii potriviti sa ia decizii de raspuns la criza in reteaua de echipe. Intrucat factorii de decizie vor face probabil unele greseli, acestia trebuie sa poata invata rapid si sa faca corectii fara a reactiona excesiv sau a paraliza organizatia. La inceputul unei crize, liderii seniori vor trebui sa numeasca factorii de decizie pentru a directiona raspunsul la criza. Dar, pe masura ce criza evolueaza, noi lideri cu reactii la criza vor aparea in mod natural intr-o retea de echipe construite, iar acei lideri cu raspuns la criza nu vor fi intotdeauna directori.
In situatii de urgenta de rutina, experienta este poate cea mai valoroasa calitate pe care o aduc liderii. Dar in crizele pe scara larga, personajul are cea mai mare importanta. Liderii care raspund la criza trebuie sa fie capabili sa unifice echipele in spatele unui singur scop si sa creeze intrebari pentru ca acestia sa poata fi investigati. Cei mai buni vor afisa mai multe calitati.
Una dintre acestea este „calmul intentionat”, capacitatea de a se detasa de o situatie plina de dificultati si de a gandi clar despre modul in care acesta o va depasi. [i] Calmul deliberat se gaseste cel mai adesea la indivizii bine fundamentati, care poseda modestie, dar nu si neputinta.
O alta calitate importanta este „optimismul delimitat” sau increderea combinata cu realismul. La inceputul crizei, daca liderii manifesta o incredere excesiva in ciuda conditiilor evident dificile, isi pot pierde credibilitatea. Este mai eficient pentru lideri sa-si proiecteze increderea ca organizatia va gasi o cale prin situatia sa dificila, dar sa recunoasca totusi incertitudinea crizei. Cand criza va trece, atunci optimismul va fi mai benefic (si poate fi mult mai putin marginit).
Luarea deciziilor pe fondul incertitudinii: Pauza pentru evaluare si anticipare, apoi actiune
Asteptarea aparitiei unui set complet de evenimente inainte de lua decizii, este o alta greseala comuna pe care liderii o fac in timpul crizelor. Deoarece o criza implica multe necunoscute si surprize, este posibil ca faptele sa nu devina clare in termenul necesar luarii deciziilor. Insa liderii nu ar trebui sa recurga la utilizarea intuitiei lor. Liderii pot face mai bine fata incertitudinii si sentimentului de jamais vu prin colectarea continua a informatiilor pe masura ce se desfasoara criza si observand cat de bine functioneaza raspunsurile lor.
In practica, aceasta inseamna deseori intreruperea de la gestionarea crizelor, evaluarea situatiei din mai multe puncte de vedere, anticiparea a ceea ce se poate intampla si apoi actionarea. Ciclul de pauza-evaluare-anticipare a actiunilor ar trebui sa fie in desfasurare, deoarece ii ajuta pe lideri sa mentina o stare de calm deliberat si sa evite o reactionare excesiva la informatii noi pe masura ce acestea apar. In timp ce unele momente din criza vor solicita actiuni imediate, fara timp pentru evaluare sau anticipare, liderii vor gasi in cele din urma ocazii pentru a se opri, reflecta si gandi inainte inainte de a face miscari suplimentare.
Doua comportamente cognitive pot ajuta liderii pe masura ce evalueaza si anticipeaza. Unul, numit actualizare, presupune revizuirea ideilor pe baza noilor informatii colectate de echipe si a cunostintelor pe care le dezvolta. Al doilea, indoiala, ii ajuta pe lideri sa ia in considerare actiunile permanente si potentiale si sa decida daca trebuie modificate, adoptate sau respinsa. Actualizarea si indoiala ajuta liderii sa-si mediteze impulsurile duelare, sa conceapa solutii bazate pe ceea ce au facut anterior si sa creeze noi solutii fara sa se bazeze pe lectiile trecute. In schimb, liderii isi aduc experientele pe care le-au trait, in timp ce accepta perspective noi pe masura ce acestea apar.
Dupa ce liderii decid ce sa faca, ei trebuie sa actioneze cu hotarare. Hotararea vizibila nu doar creeaza increderea organizatiei in lideri; de asemenea, motiveaza reteaua de echipe pentru a-si sustine cautarea de solutii la provocarile cu care se confrunta organizatia.
Demonstrarea empatiei: abordarea tragediei umane ca o prima prioritate
Intr-o criza-la scara peisagistica, mintile oamenilor se orienteaza mai intai la propria supravietuire si la alte nevoi de baza. Voi fi bolnav sau ranit? Familia mea? Ce se intampla atunci? Cine ne va ingriji? Liderii nu ar trebui sa transmita comunicate sau sa delege personal juridic pentru a raspunde acestor intrebari. In timpul crizei este foarte important pentru lideri sa mentina un aspect vital al rolului lor: acela de a face o diferenta pozitiva in viata oamenilor.
In cele din urma, este vital ca liderii sa nu demonstreze doar empatie, ci sa se deschida la empatia celorlalti si sa ramana atenti la propria lor bunastare. Pe masura ce stresul, oboseala si incertitudinea se acumuleaza in timpul unei crize, liderii ar putea constata ca abilitatile lor de a prelucra informatiile, de a ramane in frunte si de a exercita o buna judecata diminueaza. Acestia vor avea o sansa mai buna de a combate declinurile functionale daca incurajeaza colegii sa-si exprime ingrijorarea – si sa fie atenti la avertismentele care le sunt date. Investirea timpului in bunastarea lor va permite liderilor sa isi mentina eficacitatea in saptamanile si lunile pe care le poate implica o criza.
Comunicare eficienta: mentinerea transparentei si oferirea de actualizari frecvente
Comunicarile de criza ale liderilor lovesc adesea notele gresite. Din nou, vom vedea lideri luand un ton prea increzator, optimist in stadiile incipiente ale unei crize si ridicand suspiciuni partilor interesate cu privire la ceea ce stiu liderii si cat de apti sunt in a trata criza. Cifrele emise de autoritati sunt, de asemenea, predispuse sa suspende anunturile pentru perioade lungi, in timp ce acestia asteapta aparitia mai multor evenimente care sa influenteze deciziile care trebuie luate.
Nici o abordare nu este linistitoare. Dupa cum a scris recent Amy Edmondson, „Transparenta este„ locul de munca ”pentru liderii aflati in criza. Fii clar cu ce stii, ce nu stii si ce faci pentru a afla mai multe.[ii]
Comunicarea atenta si frecventa, arata ca liderii urmaresc situatia si isi adapteaza raspunsurile pe masura ce invata mai multe. Liderii ar trebui sa aiba o grija deosebita pentru a vedea cum sunt abordate preocuparile, intrebarile si interesele fiecarui public. Daca membrii echipei de reactie la criza vorbesc de prima data despre ceea ce fac, poate fi deosebit de eficient.
Comunicarile nu trebuie sa se opreasca odata ce a trecut criza. Oferirea unei perspective optimiste, realiste, poate avea un efect puternic asupra angajatilor si a altor parti interesate, inspirandu-i sa sprijine recuperarea companiei
[i] Helio Fred Garcia, “Effective leadership response to crisis,” Strategy & Leadership, 2006, Volume 34, Number 1, pp. 4–10.
[ii] Amy C. Edmondson, “Don’t hide bad news in times of crisis”, Harvard Business Review, March 6, 2020, hbr.org.
[i] Tantum Collins, Chris Fussell, Gen. Stanley McChrystal, and David Silverman, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, first edition, New York, NY: Portfolio/Penguin, 2015.
Ai un anunț de publicat? Click aici!
